A nivel mundial, hay un movimiento creciente por parte de los gobiernos que intenta distanciarse de la imagen y las similitudes con las empresas privadas. La Cruzada de Elon Musk en los Estados Unidos es un ejemplo claro y tangente, al igual que las iniciativas lideradas por el presidente argentino Javier Milei, quien ha establecido un enfoque particular. Sin embargo, no solo en estos contextos se observa una retórica similar; en el Reino Unido, también se han escuchado voces como las de Pat McFadden, el Ministro del Gabinete, quien aboga por que el gobierno adopte una cultura de «Prueba y aprendizaje«, junto con un enfoque renovado hacia la gestión gubernamental.
El principal desafío radica en que los objetivos de los gobiernos y de las empresas son inherentemente diferentes. Si los formuladores de políticas comienzan a emular a los emprendedores de startups, corren el riesgo de comprometer su propia capacidad para abordar y resolver problemas sociales complejos que requieren un enfoque más integral y de colaboración.
Para las startups, la prioridad máxima es la rápida iteración y la innovación, impulsadas por el rendimiento tecnológico y la rentabilidad financiera. Su éxito frecuentemente descansa en ofrecer soluciones específicas a problemas claramente definidos, dentro del marco de una organización particular. Por el contrario, los gobiernos, como contraparte, deben enfrentar desafíos que son mucho más amplios y entrelazados, como la lucha contra la pobreza, la mejora de la salud pública y la garantía de la seguridad nacional. Cada uno de estos problemas demanda no solo colaboración entre diversos sectores, sino también una planificación cuidadosa y sostenida en el tiempo. En este contexto, aplicar principios de ejecución rápida, similares a los que se ven en el mundo de las startups, a problemas complejos no tiene sentido alguno.
A diferencia de las startups, los gobiernos están sujetos a mandatos legales que obligan a garantizar la provisión de servicios básicos y a aplicar el mismo trato a todos los ciudadanos. Esto es más relevante hoy que nunca. Medidas como la cuota de mercado son irrelevantes en el ámbito gubernamental, dado que no operan como competidores. En lugar de intentar «ganar» batallas, los gobiernos deberían enfocarse en crear oportunidades y fomentar la difusión de las mejores prácticas. Se deben adoptar mentalidades a largo plazo, al tiempo que se requiere la implementación de estructuras adaptativas y flexibles que puedan ser ajustadas según las necesidades cambiantes.
La implementación de nuevas aplicaciones digitales en el ámbito de la salud pública, por ejemplo, puede resultar en mejoras incrementales, pero no aborda problemas sistémicos fundamentales, como la falta de personal médico o las dificultades geográficas existentes. De hecho, si se aplican principios de startups a los servicios públicos, podría resultar en soluciones que, en lugar de mejorar la situación, exacerben ineficiencias ya presentes. Un ejemplo de esto sería la creación de una aplicación para residentes que rápidamente gana popularidad; sin embargo, esto no contribuye a que se reconsideren enfoques más sostenibles para el transporte público ni a que se reduzcan las emisiones de carbono, que son factores críticos para la salud de la población.
La forma en que los gobiernos aprenden a proporcionar resultados óptimos difiere drásticamente del enfoque de una startup. En lugar de aceptar de manera acrítica la cultura empresarial propia de las startups, los gobiernos deberían aprender de sus experiencias pasadas en reformas y modernización de los servicios públicos. Hay numerosas lecciones que se pueden extraer de este proceso.
Primero, el sector público debe establecer una nueva base económica. La tendencia hacia modelos que priorizan la «eficiencia» a menudo confunde la cantidad de productos (por ejemplo, ¿cuántas comidas escolares están subsidiadas?) con los resultados reales (por ejemplo, ¿fueron nutritivas y sostenibles estas comidas?). Esto se basa en una división que resulta en una dependencia excesiva de análisis superficiales, como el simple cálculo de costos versus beneficios, sin necesariamente medir el verdadero progreso hacia los resultados esperados del sistema.
Además, los gobiernos necesitan evolucionar en su forma de considerar el valor a largo plazo de las inversiones públicas. Por ejemplo, la Ministra de Finanzas del Reino Unido, Rachel Reeves, ha indicado que es crucial evaluar el acceso a la deuda pública no solo desde una perspectiva de responsabilidades financieras netas, sino también a través del reconocimiento adecuado de los activos no monetarios, como la infraestructura pública. Sin embargo, la propuesta de Reeves aún no aborda de manera concreta el valor de los activos no financieros y su enfoque a corto plazo impide el diseño de incentivos para inversiones a largo plazo.
Una lección adicional subraya la importancia de la diversidad de activos y no caer en la trampa de la corrección política. Durante el último siglo, el sector público ha luchado para ofrecer servicios universales y equitativos, asegurando que sean igualmente eficaces y accesibles en áreas rurales y en ciudades más prósperas. Sin embargo, también resulta crucial cómo se brindan estos servicios. Forjar un sector público que sea adaptativo y centrado en el ciudadano exige contar con un personal diverso, formación continua, múltiples perspectivas analíticas y enfoques variados (existen muchas soluciones posibles, y no hay una “bala de plata” que funcione siempre).
Otro aspecto crítico es la necesidad de equilibrar la capacidad política, la formulación de políticas y la ejecución. Los gobiernos son más que simples máquinas administrativas; requieren liderazgo político, un sentido de propósito y la flexibilidad para adaptar sus políticas según sea necesario. A menudo, las reformas en el sector público se centran de manera excesiva en la eficiencia tecnocrática, sin tener en cuenta la necesidad de articular y llevar a cabo una visión política que cuente con el respaldo de la ciudadanía.
Hay casos de líderes municipales que han sido pioneros en modelos innovadores. En lugar de limitarse a la política de quejas, por ejemplo, los alcaldes de Barcelona han sido seleccionados por sus programas de transformación urbana, enfatizando la importancia de equilibrar una visión política con su viabilidad práctica.
Desde un punto de vista más general, para que el sector público tenga la capacidad necesaria para enfrentar los retos modernos, deben cultivarse lo que uno de nosotros ha denominado «Estados empresariales«. Este enfoque implica cultivar seis capacidades que permitan a los gobiernos aprender, adaptarse y evolucionar. La primera de estas capacidades es la conciencia estratégica, es decir, la habilidad de identificar proactivamente nuevos desafíos y oportunidades. La segunda capacidad es la adaptabilidad de la agenda, para equilibrar prioridades de manera efectiva en respuesta a crisis.
La cuarta capacidad es la independencia, que implica una actualización constante de competencias, estructuras organizativas y modelos operativos dentro de los organismos públicos. Esto presupone la quinta capacidad: la experimentación y la resolución continua de problemas en la esfera de los servicios públicos. Finalmente, el sector público debe contar con herramientas e instituciones orientadas a resultados.
Desarrollar estas capacidades en todo el sector público requiere formación de funcionarios, un marco competente y modelos organizacionales robustos. No obstante, lo más crítico es replantear las formas de medir y evaluar el trabajo en el sector público. Así, desde el Instituto de Innovación y Propósito Público (IIPP) de la Universidad de Londres, hemos creado un Índice de Capacidad del Sector Público que evalúa las opciones de gestión a nivel municipal. Estos tipos de herramientas pueden detectar carencias en competencias o recursos y, al mismo tiempo, conectar el desarrollo de capacidad hacia la obtención de resultados más positivos.
Las administraciones públicas no deben funcionar como startups, dado que poseen propósitos y objetivos nada similares, respondiendo a diferentes grupos de interés y operando en plazos considerablemente dispares. En lugar de perseguir un espejismo al estilo de Silicon Valley, deberían centrarse en crear estructuras y capacidades que permitan a los gobiernos ser receptivos, resilientes y eficientes. Junto a nuestro trabajo en el IIPP y con Andrew Greenway en el centro Niskanen, hemos ofrecido otras visiones sobre cómo llevar a cabo esta tarea.
La reforma debe basarse en un entendimiento profundo de la dinámica del sector público y no en la búsqueda de imitar a los unicornios tecnológicos que, a menudo, resultan ser demasiado pequeños e infructuosos. En efecto, mientras aprendemos en tiempo real, es cierto que el desorden en sí mismo representa una receta para la catástrofe.
02.02.2025
Mariana Mazzucato es profesora de innovación y valores públicos y directora del Instituto de Innovación y Propósito Público de la Universidad de Londres. El autor ha escrito libros como «Economía misionera para cambiar el capitalismo» (2021), «Valor de eventos» (2018) y «Estado empresarial» (2013). Su obra, «Gobernanza» (2013), examina cómo la industria de consultoría puede perjudicar la gestión pública.
Texto original: https://www.socialeurope.eu/governments-are-not-startups
Traducción: Lucas Antón
